La bienveillance des agneaux - Responsable de la bienveillance tu seras! Episode 2

Tous différents, mais tous d’accord

Les nombreux conseils, propositions et préconisations visant à satisfaire l’exigence de bienveillance font apparaître une apparente diversité qui résulte en premier lieu d’une hétérogénéité dans la définition de la bienveillance et, en deuxième lieu, de la complexité à appréhender la dynamique de bienveillance au travail. Cette diversité reflète également une pluralité de parcours, de qualifications, d’expériences et de sensibilités des consultants externes ou des conseillers internes à l’entreprise.

Cependant, en réalité, on peut remarquer une grande homogénéité. En effet, il apparaît que tout le monde s’accorde à considérer que l’instauration d’une bienveillance au travail incombe essentiellement au management de proximité, au management d’équipe. C’est lui qui est invité, voire sommé, de multiplier les techniques, les méthodes, les savoir-faire, les savoir-être et en finalité les approches managériales supposées instaurer un climat bienveillant et respectueux des individus. Dans cette logique, les prestations de conseil et de formation dans le domaine de la bienveillance ciblent les managers opérationnels, c’est à dire les managers de terrain. La diffusion pléthorique des guides pour devenir un « manager bienveillant en 6 points clés », pour appliquer « les douze commandements du manager bienveillant », pour correspondre au « portrait du manager bienveillant » ou pour porter « les cinq qualités indispensables du management bienveillant » donne lieu à une production éditoriale prolifique.

Une responsabilité difficile à porter

Cette uniformité de vues qui enjoint au manager opérationnel de porter la responsabilité du bien-être au travail de ses collaborateurs peut pourtant apparaître inappropriée dans de nombreuses situations. En effet, si le manager se voit confier la responsabilité d’instaurer un climat bienveillant au sein de son équipe, cela suppose que l’entreprise lui en a donné au préalable les moyens, qu’elle a mis à sa disposition toutes les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif et que l’environnement qu’elle représente et qui s’impose au manager et à son équipe est lui-même bienveillant.

Or, si les ressources sont insuffisantes et/ou si le contexte interne de l’entreprise est délétère, il est illégitime et contre-productif d’attendre du manager la responsabilité d’une mise en œuvre d’un management bienveillant. Une telle attente ajoute sur les épaules déjà bien chargées du manager de proximité une responsabilité de plus, un critère de performance de plus et finalement une charge de plus qu’il ne peut pas réellement porter. Comment en effet peut-on espérer que le manager opérationnel puisse diriger ses collaborateurs avec bienveillance tout en étant le représentant, le porteur et le transmetteur d’un cadre institutionnel d’entreprise qui ne serait pas bienveillant ?

Une introspection nécessaire

C’est donc en premier lieu la structure organisationnelle et les mécanismes de coordination interne qu’il faut analyser.

Ce sont les politiques de GPEC, c’est à dire de mobilité interne et externe, de promotion, de formation et de recrutement qu’il faut expertiser.

Ce sont les processus de travail plus ou moins standardisés et la qualité des investissements productifs qu’il faut mesurer.

C’est également, au-delà des chartes signées par l’entreprise et des normalisations obtenues, la réalité et l’efficience des moyens financiers, humains et organisationnels mis au service des politiques RSE, de santé au travail, d’égalité, de parité, de lutte contre les discriminations et de lutte contre toutes les formes de harcèlement qu’il faut interroger.

Ce sont aussi les politiques de rémunération, de reconnaissances des performances qualitatives et quantitatives, ainsi que les formes de récompense qu’il faut questionner.

Et c’est en dernier lieu la réalité et la valeur des ressources dédiées à la bienveillance et offertes par l’entreprise au manager qu’il faut interroger.

Finalement, il s’agit d’examiner dans quelle mesure l’entreprise, ses dirigeants et sa technostructure « pensent bienveillance » et inscrivent des valeurs de bienveillance dans leurs choix stratégiques de développement, leurs choix d’investissement, leurs choix organisationnels, etc.

Ce n’est en effet qu’à la condition de s’être elle-même pleinement impliquée dans cette exigence de bienveillance par un auto-examen de ses pratiques, par la définition d’axes de progrès et par la mise en œuvre de politiques internes ambitieuses que l’entreprise pourra convaincre de la sincérité de ses motivations et faire taire toute suspicion d’instrumentalisation de la bienveillance dans la seule optique de préserver son image interne et externe ou dans celle de trouver des moyens, des méthodologies et des outils de management exclusivement destinés à accroître la performance au travail.

Par ailleurs, ce n’est qu’à cette première condition que l’entreprise et ses dirigeants pourront convaincre l’ensemble des parties prenantes internes et externes que la bienveillance constitue une valeur humaine fondatrice du lien collectif de l’entreprise, avant tout autre considération. Et que, s’investissant elle-même de manière institutionnelle et collective, l’entreprise attend en relais de ses managers de proximité une gestion bienveillante de leurs équipes.

Ainsi, il convient, avant d’enjoindre au #manager de proximité un pilotage bienveillant de ses équipes, de mesurer le degré d’institutionnalisation de la bienveillance par et dans l’entreprise. Cette mesure permettra à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses, et lui offrira dans un second temps, les moyens de définir ses axes de progrès, ses solutions et projets au service de la bienveillance au travail qui devront inclure le management de proximité.